对负面数据的回应:四种高级领导原型。

并非公司所做的一切都能奏效。

(这与公司未进行的所有工作都不同。:))

如果你在 数据业务 –我的面包,黄油和豆腐–您经常承担承担坏消息的重担。

启动时转化率下降了30%。

目标是实现30%的收入增长,团队实现1.7953%的收入。

在2019年,我们的净促销员得分下降了15分。

我们的视频广告的平均时长为30秒,不到10%的受众观看时间超过5秒,而90%的受众观看时间不到1秒。

我们在2吨卡车市场中的市场份额减少了1.5%(= -30亿美元)。

负数数据。

准确收集。智能分析。实际呈现。

令人遗憾的是,对于接收数据的人/团队来说,数据是负面的。

为什么要受伤’?

十年前 数据人 传递的坏消息要少得多,因为可以用任何置信度衡量得很少。

在2019年,我们可以衡量出很多废话。即使受到工具,政府法规的限制,以及所有事物(注意力,设备,消费来源,身份等)的惊人分散。

公司也已经发展为复杂得多的人,他们要做的事情比50年前要多得多。想到所有P&G不得不在50年前出售肥皂,现在回想起如今他们要出售一块肥皂必须做的令人困惑的事情。最重要的是,其中P&G可以出售肥皂,出售肥皂的目的,并且现在可以想象这两件事。有很多东西!

当您做很多事情时,您几乎可以测量所有结果……结果是我们的生态系统 数据人 在衡量广告的效果时会返回更多的负面数据 市场营销,销售,用户体验和客户服务.

让我再重复一遍:这并不是说过去十年中公司慢慢开始吸纳更多(也许,有些)。这是我们能够以更高的准确性分析和识别不良性能。

尽管发生了这种变化,但有两件事始终保持不变:

1. 公司文化很少会听到负面消息。

2. 在没有数据的时代,公司的高层领导者成长,成功并得到了晋升(因此负面新闻少了很多)。它们本身并不是用来接收数据传递的现实检查的。

这种组合意味着没有红地毯可以提供负面数据。不难看出,现代大公司很可能会错过他们应该通过数据了解的所有业务收益。这也导致令人沮丧的存在 数据人.

短期的,这个 我们不要听负面数据 策略有时确实有效。没有人告诉皇帝他是赤裸的,皇帝很高兴每个人都如此爱他的衣服。

长期…。 :(

四个 负数据 领导力原型。

解决这一巨大机遇的方法有很多方面。

我想关注大规模的“成败”维度:上面的#2,以及极高级领导者(ESL)。

通过他们的言行,ESL可以消除数据's 学习提高 精神,否则他们可以培育这种精神,并为公司带来变革性的积极影响's 文化 + profit.

与世界各地(南极洲以外的所有大洲)的客户合作时,我与ESL共享负面数据时遇到了很多反应。根据这些反应的模式,我开发了四种领导者原型。

尽管人们从来都不是绝对的黑人和白人,但他们通常具有占主导地位的原型-他们最经常展示的原型。

我还观察到,每种领导者最终都会因对负面数据的反应而产生文化影响。在这四个中的三个中,我已经看到个人成功地领导了领导者的类型-尽管从来没有伤痕累累-并且由于领导者创造的环境,个人在情感上精疲力尽。

今天,我想与四个领导者一起分享负面数据作为原型。以下是我积累的智慧,希望您会属于导航类别,而不是迷恋类别。

准备?

原型1:泡泡王(/ Queen)。

原型#1: 他们如何反应:

这个人生活在泡沫中,所以他们对任何数据的反应都是……什么都没有。数据除非是超级正数,否则永远不会写入它们。泡泡王很容易做出决定 听起来不错 –他们的长期经验与对发亮物体的追求一样,可能会做出决定。

Bubble Kings最常居住在几乎没有问责制(或放错位置的问责制,例如:虚荣指标的庆祝活动)的组织中。

他们对负面数据的最常见反应(如果能够通过)是通过提出非分析性的问题来试图抹黑它: 您的多渠道归因模型的p值应用于我的策略效果是什么?

原型#1: 文化影响:

在中小型公司中,泡泡王(/ Queens)的统治时间很短。很难想象为什么-您不听数据,忽略现实检查,而面向透明的问责制循环确保无处可藏。

在大型公司或预算庞大的团队中,泡泡王(/ Queens)长期统治。问责循环更大,透明度更低,并且自然的大型公司多层组织复杂性无济于事。通常,在上面的C-Suite层中进行更改会将它们移出公司(新鲜的眼睛,阳光……随便叫什么)。

然而,尽管他们仍然统治–因为感觉比数据更重要–交友行为很常见,经常被鼓励。

原型#1: 如何处理他们的组织:

数据永远不会对战略产生任何影响。由于Bubble Kings处在一个很好的泡沫中,因此您经常可以在Bubble King的组织中形成较低层次的关系和影响力,并且可以对战术产生积极影响。绝对可以利用它。

如果您想获得晋升,请放弃寻找真实事实表现的任务,而专注于证明泡泡王'的决策提供了出色的结果。唐'不能妥协您的道德操守。但是,在此博客和我的时事通讯中,我分享了足够多的策略,您不应使用这些策略来倾斜数据,请使用它们。

[奖金阅读: 伟大的分析师'最好的朋友:怀疑主义& Wisdom! & TMAI#154:非理性,认知偏差和我们。]

原型2: The 攻击者.

原型2: 他们如何反应:

他们进攻。

他们攻击数据。他们攻击您的知识。他们攻击你的意图。当您的分析错过了重要假设时,他们在2013年提出了这一建议。他们攻击您的个人特质。

面对与他们的决定有关的事实负​​面数据,他们将反击。有时,严厉。有时,他们讽刺性地试图通过淹没您的大量细节和细节来进行反击。

您将被冠以Bad News女士或Mr. Not a Team Player或类似丑陋的绰号的烙印。

原型2: 文化影响:

在极其高级的职位上,攻击者助长了一种文化的创造,在这种文化中,没有坏消息可以过滤。当业务绩效为非正数时,每个员工,每个级别的员工都将努力工作,以超级数据的方式查看数据的各个维度,以查找各种喜讯(无论多小)。只有这个好消息才能登顶(Attacker ESL)。

一个典型的例子:整个房子着火了,但对这种情况的分析将集中在字体草坪上的一朵未点燃的玫瑰,以及玫瑰的美丽。

攻击者s lead can last for a surprisingly long time in an 要么ganization, for a whole host of strategic reasons (as I’m confident you’ve observed as well).

原型2: 如何处理他们的组织:

如果你是一个 数据人和you are in a 小组织 lead by an 攻击者, you need to update your resume 和 find a way out. There is no hope for your career (or emotional positivity).

如果你是一个 数据人和you are in a 大型组织 由攻击者领导,还可以更新您的简历。如果出于种种原因,您被困在那儿,我的建议是仅将分析工作重点放在攻击者身上'最大的恐惧。发现它们可能需要一些时间,但是这样做是值得的。即使是攻击者,也开始发挥自我保护的本能,在极少数(通常是隐藏的)情况下,他们会接受负面数据。

这很关键:如果您不仅可以提供解决方案,还可以提供数据,那么您甚至可以成为可信赖的顾问。这将无助于提升您对Bad News女士的负面品牌印象,也不会改变更广泛的团队/公司文化……但是……您'这将对数据产生影响,在您寻找出路时,可以在攻击者创造的文化中提供相当不错的存在。

原型3: The 合理化.

原型3: 他们如何反应:

他们面对事实负面数据的触发本能是找借口。提供 语境。识别 应当责备的情况. To poke holes in the data/methodology (regardless of the 合理化’s analytical competence). To create enough uncertainty to fuzzy up any negative –或极度负面– data.

If we were stack rank the four types, the 合理化 would come 上 top as the most undesirable leader (often corrosive for the institution).

You might think it would be the 攻击者. It is the 合理化 because their approach to dealing with negative data is not as overtly corrosive. A 合理化 subtly sows doubt. They dilute the analysis with non-facts. They force the inclusion of non-related nonsense in the quest to 画出更饱满的图画。在最坏的情况下,他们通常将钻石变成煤炭。

原型3: 文化影响:

一切 数据人 强调现实,突显真相,从负面数据中找出积极的解决方案,将被打折,掩埋并与信仰竞争影响。可疑的分析和倾斜的观点将与最事实和最明智的分析并立。

当人们说"这个团队的文化源于BS," they are describing an 要么ganizations run by a 合理化.

除非有巨大的外部力量创造变化,否则现状将在这类组织中占主导地位。手术的本能是保持平庸 现实按摩 向上游流动以确保现有的平庸性不是很明显。

One identifying attribute of 合理化 要么ganizations is the overwhelming abundance of data pukes. Why? Data pukes do nothing to make an 要么ganization intelligent, while providing the feeling of competence 和 productive output.

原型3: 如何处理他们的组织:

合理化组织最难处理,因为您显然没有被忽略(冒泡之王),也没有受到公开挑战(攻击者)。您只是不断地被削弱,以至于数据代表了相邻现实的淡化版本。

如果你是一个 数据人 充满勇气和决心,找到业务的最大要素'战略并释放战略分析的能力以呈现事实数据。引导尽可能多的事情行之有效,然后再遵循 最重要的两个 things that are factually not going right. Present the collection directly to the 合理化 if you can.

On that note… Since the 合理化 is an ESL (Extremely Senior Leader), it is quite possible that you have to work through many layers of people in-between you, my peer 数据人和 them. In a 合理化’s 文化, every layer you go through will instinctively take the 物质二 负面消息,并会尝试将其杀死或 模糊/按摩 it. In these cases, if you can make cosmetic changes to pass each layer, do so. 唐'不要放弃正面和负面故事的核心。

当您使用Rationalizer时,要具备压倒性的分析能力-没有更好的方法来应对他们的反应(请参见上文)。合理化工具永远不会放弃对每一小部分负面数据进行合理化的处理,而持久性是一种非常有用的优点。

与你的灵魂保持密切联系。在某个时候,您会发现它有些闷闷不乐,这是您需要寻找与众不同的专业环境的线索。

原型#4: 好奇的人.

原型#4: 他们如何反应:

面对负面数据,好奇者会问您一些问题以了解 为什么 背后 什么 您正在呈现。

如果一段时间过去了, 数据人 如果您已经证明了自己的能力,那么“好奇者”就不会质疑数据收集方法论的分析方法(他们相信您已经应用了狂热的质量控制)。好奇者很好地证明了对数据中可能存在的偏见或您可能做出的假设的好奇心。

它们具有两个关键属性: 1. 他们在面对负面数据时表现出开放的胸怀。 2. 他们的姿势不是本能地责备(向后看),而是姿势是识别并解决(向前看)。

原型#4: 文化影响:

由于表现出了最高层的行为,通常在“好奇者”领导的组织中鼓励开放的态度。

负面数据从来都不是令人愉快的经历,但是高层领导者之间建立的信任导致了更多的实话实说,并且与向企业提供的欢迎垫一样好。 数据人.

在对消极数据采取积极态度的情况下,仍然有问责制似乎很奇怪,但以我的经验,这种组织中的黑桃存在令人难以置信。它源于明确的可衡量目标,授权的数据组织以及与不同领导级别(VP,董事,高级经理)的紧密直接的合作关系。

原型#4: 如何处理他们的组织:

每天捏自己。

唐'不要把你的职位理所当然。每周投资自学–甚至一周几个小时–以确保您能够跟上对敏捷分析所期望的复杂分析的需求。

你知道我的 关怀行动 分析和讲故事的模型。由好奇心领导的组织是您最好的场所,可以慢慢地将您的复杂性迁移到 影响力。反过来,这意味着您表现出的成熟水平将为您提供新的职业选择,例如,成为业务主管或进入公司战略方向。为您,您的公司和您的公司带来欢乐的结果's customers.

两个鼓舞人心的例子好奇的一个原型。

保罗·波尔曼。

最近一位前联合利华全球首席执行官向我展示了“好奇的一种”行为, 保罗·波尔曼。我有机会与他和他的领导团队共度时光。我的角色是成为挑战者,分享有关联合利华公司表现出色的故事,并通过生动地展示出他们做不到的事情来关注所面临的挑战。故事的后半部分符合 负面数据。

采取防御措施,区分情况,找借口是首席执行官的正常行为。但不是。通过对我和他的品牌CEO的言行,波尔曼先生展示了“好奇者”的所有属性。重新构想未来需要这种开放的思想分享。

与鼓舞人心的领导者一样, 还有很多很多 关于我为什么欣赏波尔曼先生

艾伦·穆拉利(Alan Mulally)。

穆拉利先生的管理 波音和福特传奇。我想分享穆拉利先生在一次会议上与我们分享的一个故事(在他的书中)。

当他到福特时,他灌输了同样的东西 彩色图表 确定什么的方法'的工作以及需要更多注意的地方。穆拉利先生得到的所有图表都用绿色标记(#一切都很棒)。问题在于,福特当年亏损170亿美元。福特汽车'这样的文化使得企业领导者会隐藏问题,从而制造问题"disappear."穆拉利先生设定了不同的诚实态度,并将负面数据视为改善/更改/修正的机会(经典的“好奇的一种”方法)。在接下来的会议中,事情开始慢慢变成红色……和黄色……以及一些真正的绿色。

穆拉利先生还有很多'福特的转型。实际上有11条原则(买书!)。但是在这则轶事中,您可以看到我崇拜他的主要原因,以及领导才能甚至可以扭转地球上一些最大公司中最棘手的业务问题。

行动计划。

人类是复杂的生物。

没有任何人只是一种黑白类型。

然而,人类,至少在职业上,倾向于表现出主导型。这是他们天生就喜欢的。

考虑到这一点,提出了一项行动计划的建议…

领导。

内省是为了秩序。假设您这样做只是出于您自私的利益,没有其他人知道。*

安静一点。

Reflect 上 什么 your dominant type is: Bubble King 要么 攻击者 要么 合理化 要么 Curious 上e.

完成此操作后,请考虑领导姿势对团队,团队的影响 数据人,否定数据(或否定任何事物)帮助停止/重新思考策略的能力,甚至对公司而言。

全局最大值是您考虑转向探索成为“好奇的一种”类型(如果您还没有的话)的好处的个人转变。

一种激励是,在长期职业生涯的某个时刻,人们的确会反思一个人的个人影响。'的专业成就。在那一刻,在您生命中的那一天,一周,一个月,每个月中,成为泡泡之王,攻击者或理性主义者会给您带来令人心碎的冲击,这确实会带来沉重的情感负担和个人危机。所以。不。值得。

人们可以有一个模因'不能真正改变他们的身份。您'd感到惊讶,那是多么不真实。

* 您的团队已经知道您是哪种类型。您可能会对自己带来的所有好处感到诚实。

个人。

自我反省也是为了您。

留出一些安静的时间,以便您可以考虑 他们如何反应文化含义 由领导者示范,对您的个人工作影响最大。 (有时,这是您的直接经理。有时,它是比您高几个级别的人。)

仅在您的脑海中,将原型(BK,A,R,CO)分配给领导者。当您问自己这三个问题时,该行为将使您更清晰…

您对这位领导者的反应是什么?

是否如建议的那样 如何解决 每个领导者类型的部分?

将您的行为更改为 最佳处理 您的情况如何?

制定具体计划。

采取行动。生命短暂。

即使您发现自己处于不利状况,也最好在经过仔细的自我反思和计划后再选择一条路。它可能无法带来世界和平,但会减轻您的情绪负担。

底线。

We've使用领导者对负面数据的反应作为讨论建立自己(作为领导者或个人)的最佳职业道路的工具。

框架我've shared, 他们如何反应, 文化含义怎么处理可以应用于我们专业生态系统的多个维度。试试看。

如果您是领导者,如果您有选择,请成为“好奇者”。以下是收益的概述: 1. 减轻个人的情感负担。 2. 目标不归咎于文化,而是进步。 3. 爱你的人(是的,是爱,在工作场所!),并会在好时机和坏时帮助您带来变革性的结果。

所以。价值。它。

祝好运!

与往常一样,现在轮到您了。

哪种原型可以确定您组织中最具影响力的领导者?如果您是领导者,哪种原型可以反映您的影响?如果您已经成功地在由泡泡王(/ Queen),攻击者,合理化者领导的组织内部工作过,什么有效,什么无效?您是否看到过领导者转变为不同的原型–是由人力资源引起的还是由个人引起的变化?什么有效,什么无效?如果我们从负面数据的角度来看,您会创建一个原型吗?

请通过评论分享您对个人或领导人的看法,批评,文化转变策略和提示。

谢谢。

评论

  1. 1
    德沃拉浅滩 says

    感谢您对数据的领导反馈。

    我绝对想成为一个好奇的人!

  2. 2

    这对帮助我思考与不同类型的领导者的态度非常有用。

    我确实经常遇到我'll call "The Fearful One"。完全害怕数据,因为他们没有'什么都不懂。还在谈论"Hits"。必须通过教育来解决,但不能低头。由于他们的困惑很容易沮丧。通常不知道来自正面的负面数据。易于理解,喜欢客户评论的声音。当VOC与定量和教育相结合时,他们就开始使用它。

    • 3

      RJ: 很棒的补充。

      我一直在"Fearful One."尽管近年来这种情况越来越少了,因为领导者对通用数据的了解已经达到了他们至少不愿意面对的程度。't know that they don't know…而且,他们足够了解您和我的工作。 :)

      您对VOC的建议很棒。谢谢。

      阿维纳什。

  3. 4
    布伦特·米勒 says

    辉煌!和往常一样'已经采用了复杂的现实并以使其易于访问的方式对其进行了简化。

    在短短的五年职业生涯中,我've 上ly worked for "Bubble Queen" 和 "Attacker"原型。通读第一部分,我一直点头。我不知道该如何处理自己所处的情况。您的建议非常宝贵。我知道尝试哪种类型的东西。

    除了常规的深度分析之外,感谢您担任领导职务。

  4. 5
    南希·伍德 says

    应该为每位领导者规定阅读内容。这是阿维纳什(Avinash)的另一篇颇有见地的文章。

    这些描述是如此真实和生动,以至于我可以想象出在我的职业生涯中符合这些原型的特定领导者。很高兴见到您列出了此类领导人得以幸存的原因。关于缺乏问责制循环的说明很明显。

    The frighting part is the lessons that employees with less experience learn from influential leaders. They end up emulating them, causing a bad 实践 to continue. This part of the long-term harm leaders cause is less appreciated, but important.

  5. 6
    保罗·奥迪诺 says

    我喜欢这篇文章!

    In my career as a marketing person I have most often encountered The 合理化. In addition to fully agreeing with your comments 上 this archetype being most corrosive, I'd添加一些观察结果:

    –这种类型的人通常不相信销售组织不能被信任地认真思考业务挑战,而必须被推销为"selling frenzy" state of mind.
    – When the 要么ganization manages to survive a difficult challenge 要么 occasionally pulls a rabbit out of the hat the above belief is (unfortunately) reinforced in the mind of The 合理化.
    –这种类型也是最有可能忽略将机会变小,更容易执行的,逐步提高的效率转化为可观的累积收益的机会。

    I really appreciate the framework for self-reflection 和 suggestions 上 如何解决 with the archetypes. I shall always strive to be more like 好奇的人!

    • 7

      保罗: Thank you so much for these additions! Having worked with 合理化s, I could not agree more with you.

      在所有令人沮丧的事情中,您的第三个项目符号是我个人认为最难处理的项目符号。胜利就在那里,但远景不在于看到或支持它。

      :(

      阿维纳什。

  6. 8
    伊娃·洛佩兹(Eva Lopez) says

    整篇文章精辟透彻,我最喜欢的部分是您强调了两个"traditional"领导者作为您的榜样。对技术如此痴迷,很高兴看到硅谷某人生活在泡沫之外。

    我可以保证您对Paul Polman的友好评价。在联合利华期间,他的领导使我深受鼓舞。他对倾听多种观点表现出真诚的承诺,并做出艰难的决定以关注环境和联合利华等棘手问题'对我们经营所在的社会的影响。

  7. 9
    罗伯特·麦克林 says

    这篇文章只是表达了我的意思'我们一直在努力表达清楚:CxO的广泛文化影响最终影响了数百或数千人。

    谢谢。

    在我27年的职业生涯中,我看到两位领导人改变了他们的行为。在这两种情况下,都是由于责任的扩大导致了"oh crap"时刻。在任何情况下都不是很快,但是在两种情况下对组织的影响都是变革性的。

    在大多数情况下,即使采用激励措施或HR注入,领导者仍然停留在核心位置。

  8. 10
    莎拉·罗西尔(Sarah Rosier) says

    感谢您的这篇文章。

    只有一件事:年轻的领导人也是如此。我认为它'心理问题比世代问题更重要:)

    在我看来,前三种原型有一种脆弱的自我,害怕被发现"wrong"。他们的资历/年龄不't change a thing…

  9. 11
    昂尼克·沙欣扬 says

    的确如此,谢谢。多年来,每个类别的我都有不同的老板。

    我当时在考虑第5种类型,但RJones在我之前就做了。但是,这是我的2美分–一个住在已知数据泡沫中的老板(数据不仅是“点击数”,时间还包括转化率和客户价值),但是一旦您开始挑战如何收集已知数据或如何通过新设置来丰富它,他/她从反击开始。因此,您可以将其称为“来自泡泡王国的恐惧攻击者”。

    再次感谢您这篇文章。

    • 12

      昂尼克: 听起来像是致命的组合! :)

      我非常喜欢九卦的核心原则之一,即人类处于x轴时"steady stage"但是在压力(包括威胁)下可以转变为y。您的个人使我想起了这一点。

      非常感谢分享。

      阿维纳什。

  10. 13
    洛伦佐 says

    惊人的帖子,如此完美地捕捉了我们生存的痛苦。

    我曾经为"Rationalizer"由于调查中的所有负面评论而禁止互动后客户调查。对于分析团队的士气而言,这并不好。选择性真理说对更广泛文化的影响是非常糟糕的。

    当领导者表现不佳时,他们的行为就好像他们巧妙地隐藏了不良数据。员工们总是知道靠近前线的实际情况。隐藏似乎是为我们高级领导人的老板服务的,可惜隐藏确实在其中起作用。

  11. 14

    很棒的帖子!

    不幸的是,我在一个财力雄厚的行业中一个充满合理化因素的组织中工作。任何试图显示分析以提供见解以帮助纠正路线的尝试都将基于信念和"这就是我们行业一直以来的运作方式".

    您大约十年前的观察,我们拥有更少的数据,更少的坏消息如此真实,我所在的行业已经印制了钞票,我感到这一事实变得复杂,并制造了一场完美的风暴。

    我在写这篇评论的同时简单地思考一下这篇文章,让我想知道是否该进行更改了。

  12. 15

    攻击者是波斯信使综合症的一个很好的例子。

    • 16

      穆拉德: 我必须用谷歌搜索! :)

      对于那些想要快速解释的人:"第一个使卢卡卢斯(Lucullus)来临的使者,远远没有取悦Tigranes,以至于他因痛苦而被砍断头。没有人敢提出进一步的消息。蒂格内斯根本没有任何情报,就在战争已经在他周围燃烧的时候坐了下来,只向那些奉承他的人倾听。"

      翻译:当领导者"shoots the messenger"很快,就像信使那样't want to "die,"这位领导者住在一个不现实的茧查理·芒格(Charlie Munger)的家中,只有不好的事情会因此而来。

  13. 18
    利亚姆·弗里德兰德 says

    Thank you 阿维纳什for another excellent piece of writing + perspective. In my experience, cognitive + social biases, as well as ego-attachment are seriously at play in the "damaged" archetypes.

    欣赏应对每个问题的建议。

    正念的领导者直面问题,直面问题,了解情况而又不厌恶,并将其作为创造性的机会来引导和做不同/新/更好的事情。

  14. 19
    马克·贝利 says

    这感觉很宣泄。谢谢。

    根据本文中您的四个原型的属性,我可以高兴地报告我们现任的高级领导人是一个很好的人。您对它们的影响的评估是完全正确的。领导人'的影响为整个公司树立了榜样's层。结果是公司的营业额非常低,因为它是一个理想的工作场所。

    最重要的是,他们对负面数据的反应树立了诚实和谦卑的基调。

  15. 20

    这将成为您经典的Avinash之一。

    这是关于数据如何被低估的反映'的影响很少与我们在分析领域关心的事情相关:数据质量,多渠道归因,adobe'最新的创新,报告时间表等。这些事情很重要,但是常常不能解决您所希望看到的问题,这意味着所有对分析的痴迷都是徒劳的。

    如果知识就是力量,那么本文就赋予了我们很多力量。谢谢。

  16. 21

    优秀的职位。作为在大型机构中工作的分析师,该机构跨部门结构复杂且权限点线很多,看到了所有这些类型–因此可以轻松地与他们建立联系。

    当您混合使用这些类型时会出现问题。您的直属经理(或部门经理)是Curious One,但她的经理(或大老板)是Rationalizer(或更糟糕的是Attacker)–或反过来。提供数据和洞察力都需要走钢丝。一张错误的幻灯片,可能会触发公司内部的第三次世界大战!

    • 22

      震动 坚强地成为真理的带来者! :)

      在这些情况下,我的解决方案是将策略重点放在组织中影响最大的个人上。在这种情况下,它可能不是老板,很可能是经理。然后,在存在冲突时让该个人帮助解决问题。

      阿维纳什。

  17. 23
    马修·凯利斯(Matthew Kylis) says

    一篇很棒的文章Avinash,感谢您深入了解自己的经验。个人可以采取的可行的下一步措施是强烈鼓励自己坚定地负责我们的职业。

    我的经验主要是为代理商工作。评估哪些文化对负面数据开放并不困难。害怕说出负面的话几乎是身体上的存在。通常没有任何支持可以让外部顾问倾听事实。我的策略是集中精力做不同的事情。对未来的关注是关注行动而不是负面数据的好方法。

  18. 24
    Inigo Antolin says

    阿维纳什
    我无法为您和读者向Ray Dalio推荐足够的书给您。

    这本书中扩展了您在此处解释的大部分内容!

    我记得我之前给您发送了一封电子邮件向您推荐。你有事吗?

  19. 26

    我是很少有的品牌顾问,在我的战略制定过程中经常和非常频繁地查看数据。由于通常会在品牌定位出现问题时受雇于我,因此我通常会发现很多负面数据。市场份额下降,某些人口统计数据出现问题,全面转换率下降,漏斗过早出现……等等。

    领导者(我通常在C级工作)与您完全一样've概述。在阅读本文期间,我一直点头和微笑。

    但是基本的心理告诉我们,如果您能提供一件事,希望坏消息的发生会好得多:希望。前景。可行的见解如何解决。这就是为什么我不'不再做SWOT了。没有弱点–只有更好的机会。

    因此,将不良数据呈现为不良数据会给您带来麻烦。提出不良数据以使其变得更好为起点,并简要介绍如何做到这一点–这实际上很有趣。

    • 27

      帕斯卡: 一个非常坚实的观点,感谢您的分享。

      对脆弱性进行分析和深刻理解非常重要,因为从中识别出存在改善的希望(甚至是世界统治)至关重要。重点应该是做什么。

      聪明的领导者有时可以看到这种价值,并改变他们的姿势。

      阿维纳什。

  20. 28

    哇!这真是一个有趣的阅读!!!

    您对这些角色的描述非常好,我可以从字面上描绘出各个角色,然后与我已经认识的具有相似之处的人进行比较,哈哈哈!

    此外,当我最终担任领导职务时,请警告我!同时,我努力成为一名出色的团队成员:-)

  21. 29
    克里斯托弗·奥德奎斯特 says

    谢谢!真正有趣的观点。

    我认为这也适用于自由职业者。

    I'我肯定是犯了罪"bubble king",现在我有了一个名字:)

  22. 30

    另一个很棒的帖子!感谢您在您始终写得很好并且有趣的帖子中不断表达您的智慧和经验。

    自从我担任初级在线营销职位以来,我很喜欢您的帖子,并从中受益匪浅。十年后的今天,我是在线团队中的HIPPO,您和您的帖子值得称赞,因为我使我成为了"The Curious One" ;)

  23. 31
    戴维·丁格 says

    我建议第五原型,高级领导人(谁'是以前的数据专家)"data guy"仅用于无风险地呈现数据,降低风险,后果管理,数据背后的原因,建议的前进方式,预期的时间表,下一次更新,所需的资源,坦率的讨论以及因失败而利用的机会。通过这种方法可以轻松处理所有四个原型。

    I am not in favor of the 数据人 who presents the data 和 gives the polar bear salute trying say it'我的工作是为您提供数据….grrrr。但是,那's me.

  24. 32
    索尼娅·阿格罗瓦尔(Sonya Agrawal) says

    这是一部很棒的作品,而且视角独特。阅读不仅是有见地的,而且是令人难以置信的娱乐,而且我可以从字面上生动地描绘出各种原型。

    我宁愿每天都比有理智的人更好奇!我以前与攻击者一起工作过,这是它自己的经验。

    真知灼见!

  25. 33
    莱昂纳多·坎多萨 says

    我想您真的是用这些原型打在了头上,'这是思考困扰我们所有人的好方法。

    我对最常见的高级管理人员的投票是泡沫女王。这可能是通过现代组织兴起所需要的功能。我可以根据我的经验证明'当涉及到文化含义时,我已经打在了头上。

  26. 34
    Shubhangi says

    Thank you for a great post, 阿维纳什。 I have worked with the 合理化 type for a couple of years 和 god, they were frustrating. At that time, I wish I knew 如何解决 with them. I do now :)

    正如您正确地指出的那样,他们的整个团队表现平平(至今仍然如此!),几乎每个人都不满意他们的所作所为。我确实注意到了一件事–合理化工具可能会削弱和破坏数据,但是当他们受到负面绩效质疑时,他们会在以后的阶段谨慎,积极地使用数据。

  27. 35

    I had a couple of really bad experience with Buble Queene 和 the 合理化. but never realized they as different types of 领导s. They were just bad leaders in my eyes.

    但是有很多分析性的东西。您知道,您的知识(和您的分享)使我想到了原型是我。在我所有的工作环境中,我真的是好奇者吗?

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    亚历桑德 says

    WOW,是一篇出色的文章,当您阅读其中一篇分析文章时偶然发现。我虽然读的东西与以前的上司有关,但我很高兴(嘲讽)与之共事!他们实际上是泡泡王/女王和攻击者的混合体。我猜你可以说攻击泡泡王/女王。

    负面数据应该为增强策略提供了机会,这些策略显然不能尽其所能,但正如您所说,除非它是一个超正数据集,否则有时根本没有意义。打算通过这一轮办公室,希望它能解放一些思想:)

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    戴夫·芬尼根(Dave Finnigan) says

    阿维纳什–我是一位好奇的人,担任我自己作为创业公司首席执行官的领导职务,是根据您的思维定势,从这个机会正史或灾难性的时刻开始的。您可以在以下位置看到我们正在尝试做的事情 //igg.me/at/greenactioneers/x/800056#/

    我的问题是,我一直在利用社会和生命科学领域的本科生实习生的力量,现在正在宣传我们认为这是一本至关重要的,以使命为基础的书和网站,旨在让家人在我们下次的危机中采取行动必须解决。现在,我们需要真正消除所有社交媒体和数字营销的障碍,并推动我们的项目前进,但是您可以看到,我们只有42个支持者,并且在实现目标的途中(3天后)只有16%。

    我想知道的是,您是否与可能想要联系的学生/同事联系"practice"以我们的计划为材料,看看他们可以在市场营销和最终分析领域带走这个项目多远?我们可以等到六月,看看我们使用有限的能力(控件)做得如何,然后让另一个团队接管Indiegogo或另一个平台,看看他们可以付出多大的精力(实验)。要么"helpers"现在可以脱颖而出,提高我们的曲线,并应得的荣誉。

    无论哪种方式,它都会对地球有所帮助,而任何帮助的人都会在书中受到赞扬,并受到未来的感谢。

    要建立我的“好奇者”信誉,我告诉你我'我78岁,确实制定了一项营销计划,此计划是在秋天之前启动的,要去秋季,去上小学,召集家庭之夜并向父母推销这本书。以前,我通过一个名为“成功变戏法”的程序取得了巨大成功,该程序向我推荐给家人的几本书。 (谷歌"戴夫·芬尼根(Dave Finnigan)的书")在30年的时间里,我参观了56个州的2,000所学校,并售出了1,000,000本书。与大家"home schooling"那个尝试过的,真正的计划出台了,但是我们仍然需要完成本书和网站,所以作为认证的好奇者,我在当前的道路上开始使用Indiegogo。

  30. 38
    Navjyot Pandey says

    avinash的帖子非常好,您的话语对读者很有帮助

  31. 39
    帕特里克·哈德森 says

    伟大的见识!

    我已经习惯了想自己"spin"在呈现负面数据之前。我意识到,也许在潜意识中,直到阅读本文为止,通过这样做,我常常只是掩盖了组织内部的一个更深层次的问题。但是,我经常觉得ESL不值得争论,因为ESL认为这是业务上的污点,而不是改进的机会。

    过去,我已经看到了推动变革的力量,而负面数据可能会影响变革。不幸的是,在没有首席运营官的情况下,这种变化通常只有在负面因素开始受到重视时才会发生,因为它开始影响业务的其他方面,这些方面不能被忽略或搁置。

    数据功能强大,我将使用这种观点来改进自己的分析,并尝试教育组织内的其他领导者以培养好奇心

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